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丰田踏板门真相:质量不能象病毒一样复制

2020-05-19 

杨子荣,一位尽人皆知的共和国传奇英雄。

他的剿匪传奇让人拍案称奇,他的牺牲却让人感到匪夷所思:在谢文东、座山雕张乐山一干悍匪被剿灭之后,林海雪原中只剩下了一些惊慌鼠窜的散匪。杨子荣和战友们化整为零,进行最后的清剿。一日,他发现有个土匪躲藏在一个废弃的窝棚里。于是蹑行潜进,突然出现在土匪面‖|前,用枪逼住了他。那个土匪抄起了枪。杨子荣扣动了扳机——没料到枪栓却被冻住了。这时,土匪的枪响了。

就这样,一个冻住的枪栓造成了英雄的殒殁。

随着在日美召回27万辆普锐斯,丰田在全球召回规模已经达到前所未有的程度。据丰田的官方消息,此次大规模召回是由于油门踏板存在着两个设计缺陷:一是踏板长度与脚垫产生冲突,导致油门踏板被脚垫所卡死。二是由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用,在低温的条件下使用暖风时,在滑动面发生结露,使摩擦增大,使用加速踏板时有阻滞,可能影响车辆的加减速。极端情况╤下,加速踏板松开时会发生卡滞,车辆不能及时减速,影响行车安全。

在宣布召回的同时,丰田也在反复强调:丰田此举重在防患于未然,因为这两种缺陷造成安全事故的发生概率实际上很小。

我们相信丰田的诚实。但同时我们也相信:对于深谙林海雪原的杨子荣来说,枪栓被冻住的概率一定也很小。

丰←田近一年来频频溃发的质量事件,让我感到十分的震惊和痛惜。作♥为企业营运学和顾客价值优势替代理论的研究者与实践者,我深知丰田精益思想对&管理学产生的影响,以及丰田精益生产方式给全球制造业带来Θ的改变。从冰箱、电视机∪,到DVD、手机,我们很多生活必需品的制造都因为汲取了丰田精益思想的宝贵营Ω养,而产生出精彩的质量和惊喜的价格。可以说,在丰田汽车还没有进入寻常百姓家庭之前,我们的生活已经因它而改变。

创造了质量神话的丰田为什么Ф会在一夜之间变成了质量缺陷的代名词?

怪异现象揭露油门踏板质量缺陷的背后深层原因

在此次召回事件中,发生了一个非常怪异的现象:在北美、欧洲、中国等日本海外生产和销售的丰田车型被大规模召回,唯有日本国内生产和销售的车型没有宣布召回。2月2日,丰田负责质量问题的佐佐木真︵一副社长在名古屋召开新闻发布会。对于这个问题,他的解释是:丰田在日本国内销售的汽车所用的部件是集团旗下零部件厂商“电装”生产的,和存在缺陷的美国厂商生产的部件结构不同,不存在安全问题。所有问题踏板都是由CTS提供,主要к安装在北╪美和中国的部分车型上。

实际上,这等于承认:油门踏板的质量问题主要是由设计缺陷造成的。于是,问题的焦点集中在了一点上:为什么丰田在日本国内使用的油门踏板与国外要有所差异?对此,丰田始终没有作出明确的Ш答复。

有人说,这是日本企业狭隘的民族情结的滥觞。我倒认为问题并没有这么简单。因为,如果仅仅是民族情结的滥觞,那么踏板门事件早就发生了,而不会延宕到今天。那么,造成油门踏板质量缺陷的最根本、最内在的原因究竟是什么呢?——这要从丰田精益思想和精益生产方式说起。

丰田精益思想和精益生产方式不是一回事

在汽车业界,人们说到丰田精益思想,就会想到精益生产方式(lean production,LP),就会想到准时生产、牵引系统、看板系统、生产节拍等一系列的汽车生产原理、方法和工具。然而,真正让它能够产生巨大能量的内核思想却经常被人遗忘,那就是:最有效率地创造产品的顾客价值。美国运营管理学权威◆詹姆斯 P. 沃麦克在《精益思想》一书中,从丰田精益生产方式中提炼出五条精益原则:根据顾客需求,重新定义价值;识别价值流,重新制定企业活动;使价值流动起来;依靠顾客需求拉动价值流;不断改善,追求尽善尽美。

精益商业思想的主要缔造者是丰▧田喜一郎。۩我们平安信德对精益思想、丰田喜一郎、丰田战略和︴丰田奇迹之间的关系,进行了深入的专题研究。结果发现,根据顾客的需求,最有效率地创造产品的顾客价值。—&m⿲dash;这是精益商业思想的核心理念。这个核心理念的精髓是两个字:效率。

丰田喜一郎根据这一精髓,确定了丰田的两个主导战略:

· 第一,以顾客需求作为推动力,以最有效率的运营方式生产丰田轿车。以这个战略理念为基础发展出来的,就是震憾世界汽车工业的精益生产方式(lean production,LP)。

· 第二,瞄准顾客需求,造出使〖用效率最高的轿车产品。这就是举世闻名的精品小车战略。按照这一战略研发制造出来的轿∮车,在能源、材料和用途上的使用σ效率都超越了当时的欧美轿车。

丰×田就是凭借这两样法宝:最有效率的运营方式—&mda◢sh;精益生产方式,以及最有使用效率的轿车产品——精品小车,取得了丰田奇迹。

由此可见,丰田精益思想和精益生产方式不是一回事。丰田精益思想是丰田商业◙智慧的战略┘核武库,而精益生产方式只☞不过是丰田精益思想在生产运营领域的具体实现方式而已。换句话说,精益思想是丰田的灵魂,精益生产方式只是这个灵魂在生产运营领域的肉体。

因此,丰田是否还在执行精益思想战略,不能仅仅从生产方式的角度考量,而是要深入到生产方式的深层内在世界,去看它的战略灵魂。

丰田遭遇踏板门,正是因为它的战略灵魂出了问题。

张富士夫改写了丰田的核心战略

从上世纪80年代起,全球汽车消费开始发生一种前所未有的变化:先前象大陆一般规模庞大的同质需求市场,迅速分裂成为了群岛一样的小众区隔市场。不同人群对于汽车生活的期望、▣▤▥以及对汽车的个性化需求都在相互远离,而且远离的速度越来越快。

自从亨利&mid☆dot;福特运用大量生产方式(mass production,MP)制造T型车伊始,世界汽车产业就一直行驶在“双规”的轨道上。生产规模和销售规模成为了汽车企业的两大引擎。同质需求市场的迅速消融,让这两大引擎受到了严厉的挤迫。如何在小众需求与规模制造之间实现有效的调和,成为了摆在全球汽车企业面前的一道时代课题。

德国大众给出了精彩的答案。作为平台战略的创造者,德▋国大众凭借它对产品组合进行了整合优化,在有效降低成本的同时,加快了新产∈品推出的速度,提高了轿车产品的市场竞争力。平台战略不仅促进了制造技术的发展,并且促成了产品的研发体系、供应体系和服务体系的巨大创新。于是,以平台战略为中心、以全球采购和模块化生产为基本点的汽车研发-生产的新模式诞生了。

在此之前,丰田的精益生产方式作为榜样,已经被全球汽车企业学习、研究和效仿了二十多年。在新消▨费趋势的压力面前,丰田给出了自己的答案:将精益生产方式与平台战略加以融合,提出了张富士夫版的精益生产理念和方法。与传统的精益生产方式比较,它有着三点非常重要的变化:

第一,在产品设计上充分借鉴美国通用电气公司(GE)的实时设计理念。丰田要求每一款车型的总设计师在设计过程中,必须把汽车制造、零部件采购、市场销售等方面的要求反映进去,以求整合互动的最优化效果。比这更重要的,是丰田将精品小车的产品理念改写为了成本最小化、利润最大化的畅销车型。

第⊙二,在生产制造环节推行“全球车体生产线&r๑dquo;。与精益生产方式相比,◣︹︺︻它强调的是尽可能地利用常用的生产设备实现多种车型的生产,从而在降低成本的同时保持生产效率。

第三,在零部件供应环节推行“国际多用途汽车计划”。这项计划的主旨是在不同的国家生产不同的零部件,然后再运到某地装配。据称♂,这种方法可以让零部件供应成本降低25%。

简言之,张富士夫时期的丰田战略关注焦∠点从顾客需求转移成了成本上面。核心竞争力也从“需求与效率的创造” 悄悄改写成了“成本集约”。

通过几十年的努力沉淀,丰田终于迎来了全球市场大进军的历史性契机Ⅰ。2002年,张富士夫提出了“2010年丰田全球市场占有率达15%”的目标。终于―,2008年,丰田翻开了世界汽车历史δ新的一页:它超越美国通用,摘取了全球的桂冠。但与此同时,它也开始陷入一场又一场的质量危机。

质量۞不能象病毒一样复制

从顾客需求第一到成本优化,从需求与效率的创造到成本管理,丰田精益思想从内部被颠覆了。就象病毒颗粒的RNA进入宿主细胞。丰田虽然还保持着精益生产方式,但却不再最有效率地生产精品小车,而是成本最集约地生产¤畅销车型。

在全球市场大进军的过程中,丰田希望象病毒复制一样,在全球各地建立起精益生产方式的制造工厂和零配件供应体系。——工厂是复制出来了,但质量却没能复制出来。这是因为真正过硬的质≌量,只能产生于对顾客需求的最有效率的满足,而不能产生于强调强调再强调成本优化控制。

根据顾客的需求,最有效率地创造产品的顾客价值。——这是精益商业思想的核心理念。只有坚≮≯守它,丰田才可以不断地缔造质量神话。

这篇文章是对《丰田脚垫→门:中国汽车企业该从中吸取什么?》一文观点的反动。最后,引″用那篇文章的结尾,作υ为本文的结尾——

据媒体报道,丰田新总裁丰田章男上任后,已经放弃了“2010年丰田全球市场占有率达15%”的目标,提出“要质量不求”,回归“客户第一”的精益路线。

对于丰田来说,这是上善之策。因为,目前丰田提振市场最有力的方法,是重整各国公众对丰田的质量信心,再次挑旺全球制造业的质量灯塔的光焰。

对于中国汽车企业来说,今天正在面临国内市场的扩张与竞争。明々天或者后天也将面临国际市场的大踏步发¤展。丰田今天遭遇的,就是我们今天、明天乃至后天可能遭遇的。我们能否胜过,就看我们今天能够从丰田的遭遇中吸取到什么了。

(作者系平安信德(北京)整合营销顾问机构首席顾问师)